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國(guó)外小型項(xiàng)目分包管理注意事項(xiàng)

文檔作者：鄧山明１，宋求明２文檔來(lái)源：１．中國(guó)能建廣西壯族自治區(qū)水電工程局２．中國(guó)水利電力對(duì)外公司		點(diǎn) 擊數(shù)：	更新時(shí)間： 2025年12月28日
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２０１４ 年第１０ 期
２０１４ Ｎｕｍｂｅｒ １０
水電與新能源
ＨＹＤＲＯＰＯＷＥＲ ＡＮＤ ＮＥＷ ＥＮＥＲＧＹ
總第１２４ 期
Ｔｏｔａｌ Ｎｏ．１２４
ＤＯＩ： １０．１３６２２／ｊ．ｃｎｋｉ．ｃｎ４２ －１８００／ｔｖ．１６７１ －３３５４．２０１４．１０．０２４
收稿日期：２０１４ －０９ －１０ 作者簡(jiǎn)介：鄧山明，男，助理工程師，從事國(guó)外水電工程承包與管理工作。
國(guó)外小型項(xiàng)目分包管理注意事項(xiàng)
鄧山明１，宋求明２
（１．中國(guó)能建廣西壯族自治區(qū)水電工程局，廣西南寧?。担常埃埃埃保唬玻袊?guó)水利電力對(duì)外公司，北京　１００１２０）
摘要：以老撾南椰２ 水電站ＬＯＴ１ 標(biāo)項(xiàng)目為例，介紹國(guó)外項(xiàng)目分包中存在的問題。指出在國(guó)際水電工程承包中，應(yīng)強(qiáng)化
合同管理，注重合同的合法性、指向唯一性及雙方的職責(zé)義務(wù)；加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理，注重對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的人生身安全和
工程質(zhì)量教育，協(xié)調(diào)好承包商與分包商之間的關(guān)系，由此才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益和信譽(yù)雙贏。
關(guān)鍵詞：國(guó)外項(xiàng)目；小型項(xiàng)目；項(xiàng)目管理；分包管理；老撾
中圖分類號(hào)：Ｆ０６２．４　　　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ｂ　　　文章編號(hào)：１６７１ －３３５４（２０１４）１０ －００６７ －０２
Subcontract Management Issues for Small Overseas Projects
ＤＥＮＧ Ｓｈａｎｍｉｎｇ１ ， ＳＯＮＧ Ｑｉｕｍｉｎｇ２
（１．Ｇｕａｎｇｘｉ Ｈｙｄｒｏｅｌｅｃｔｒｉｃ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｂｕｒｅａｕ， Ｎａｎｎｉｎｇ ５３０００１， Ｃｈｉｎａ；
２．Ｃｈｉｎａ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｗａｔｅｒ ＆ Ｅｌｅｃｔｒｉｃ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ， Ｂｅｉｊｉｎｇ １００１２０， Ｃｈｉｎａ）
Abstract： Ｔａｋｉｎｇ ｔｈｅ ＬＯＴ１ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｐｒｏｊｅｃｔ ｏｆ Ｎａｍ Ｎｇｉｅｐ ２ ｈｙｄｒｏｐｏｗｅｒ ｓｔａｔｉｏｎ ｉｎ Ｌａｏｓ ａｓ ａｎ ｅｘａｍｐｌｅ， ｓｕｂｃｏｎｔｒａｃｔ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓｓｕｅｓ ｆｏｒ ｓｍａｌｌ ｏｖｅｒｓｅａｓ ｐｒｏｊｅｃｔｓ ａｒｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ．Ｉｔ ｓｈｏｗｓ ｔｈａｔ ｔｈｅ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｈｏｕｌｄ ｂｅ ｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｅｄ
ｗｉｔｈ ｅｍｐｈａｓｉｓ ｏｎ ｔｈｅ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｖａｌｉｄｉｔｙ， ｅｘｃｌｕｓｉｖｅｎｅｓｓ， ａｎｄ ｔｈｅ ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ ａｎｄ ｏｂｌｉｇａｔｉｏｎ ｏｆ ｂｏｔｈ ｓｉｄｅｓ．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ｏｆ ｔｈｅ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｓｉｔｅ ｓｈｏｕｌｄ ａｌｓｏ ｂｅ ｓｔｒｅｓｓｅｄ ｗｉｔｈ ｅｍｐｈａｓｉｓ ｏｎ ｓａｆｅｔｙ ａｎｄ ｑｕａｌｉｔｙ ｉｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｆｉｅｌｄ ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ．
Ｔｈｕｓ， ａ ｇｏｏｄ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅ ｃｏｎｔｒａｃｔｏｒ ａｎｄ ｔｈｅ ｓｕｂｃｏｎｔｒａｃｔｏｒ ｃａｎ ｂｅ ｏｂｔａｉｎｅｄ ａｎｄ ｂｏｔｈ ｔｈｅ ｅｃｏｎｏｍｉｃ ａｎｄ
ｓｏｃｉａｌ ｂｅｎｅｆｉｔｓ ａｒｅ ｅｎｓｕｒｅｄ． Key words： ｏｖｅｒｓｅａｓ ｐｒｏｊｅｃｔｓ； ｓｍａｌｌ ｐｒｏｊｅｃｔｓ； ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ； ｓｕｂｃｏｎｔｒａｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ； Ｌａｏｓ
　　項(xiàng)目管理在工程項(xiàng)目中顯得越來(lái)越重要，項(xiàng)目虧
損大部分與管理不當(dāng)有關(guān)，而精細(xì)化的管理往往能為
項(xiàng)目節(jié)約成本、增加利潤(rùn)。國(guó)內(nèi)外大型工程承包公司
的管理人員一般素質(zhì)高，而且管理水平強(qiáng)，在承擔(dān)項(xiàng)目
時(shí)，將許多具體施工任務(wù)分包出去實(shí)行專業(yè)化分包。
在國(guó)內(nèi)，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)
展，也為承包商提供了更多的選擇；在國(guó)外，市場(chǎng)情況
有很大的不同，每個(gè)國(guó)家都有著不同的環(huán)境，而且當(dāng)?shù)?
分包商隊(duì)伍的素質(zhì)參差不齊，國(guó)內(nèi)分包商在進(jìn)場(chǎng)時(shí)花
費(fèi)多、周期長(zhǎng)。下面以老撾南椰２ 水電站ＬＯＴ１ 標(biāo)項(xiàng)
目為例，講述國(guó)外小型項(xiàng)目分包管理的注意事項(xiàng)。
老撾南椰２ 水電站ＬＯＴ１ 標(biāo)項(xiàng)目總共可分為引支
流壩樞紐工程、引支流隧洞工程以及弄破砂石系統(tǒng)。
其中，由于工期問題，引支流隧洞工程分為進(jìn)口、施工
支洞上下游以及出口４ 個(gè)工作面；弄破砂石系統(tǒng)距離
主營(yíng)區(qū)２２ ｋｍ，整個(gè)施工戰(zhàn)線較長(zhǎng)，給管理帶來(lái)了很多
不便。合同約定工期４ ａ，合同總價(jià)為２ ８３５ 萬(wàn)美元，
可以說是工期長(zhǎng)、合同總價(jià)低的一個(gè)小項(xiàng)目，選擇好的
分包商以及管理好分包商，對(duì)節(jié)約工程成本、保證工期
與工程質(zhì)量、為項(xiàng)目盈利是至關(guān)最要的。
１　分包中的主要問題
1．1　合同管理
作為小型項(xiàng)目，一般分包合同的簽訂工作都是由
承包商負(fù)責(zé)，而承包商主要管理人員的責(zé)任心、專業(yè)知
識(shí)、合同談判經(jīng)驗(yàn)等因素都會(huì)直接決定分包合同訂立
條款是否完備。出于對(duì)合同文本的科學(xué)性、嚴(yán)密性、唯
一性、連貫性等方面的要求，合同文本本身需要多次、
多層審核，杜絕合同文本出現(xiàn)指向不明、要求不明、責(zé)
６７
水電與新能源２０１４ 年第１０ 期
任義務(wù)不明、上下文要求矛盾、違法條款等現(xiàn)象。在小
型項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，承包商為了節(jié)約往往會(huì)派遣少量的管
理人員，經(jīng)常出現(xiàn)一人兼職多崗，導(dǎo)致管理人手不夠的
狀況，加上工期比較緊，套用合同范本就成了比較經(jīng)濟(jì)
的做法。這些小型分包隊(duì)的老板，對(duì)于合同意識(shí)的淡
薄也給合同糾紛埋下了隱患。
在合同價(jià)格方面，承包商為追求利潤(rùn)最大化，往往
壓低發(fā)包價(jià)格，而分包商為了自己的利潤(rùn)也據(jù)理力爭(zhēng)。
在老撾分包商比較缺少的情況之下，承包商又不得不
站在整個(gè)項(xiàng)目的高度，提高分包單價(jià)來(lái)滿足分包商，以
期分包商能按期完成工程施工任務(wù)。而承包商追求利
潤(rùn)的本質(zhì)不會(huì)變，在提高分包單價(jià)的同時(shí)，肯定也會(huì)利
用合同中某些條款中來(lái)彌補(bǔ)，而這些在最終結(jié)算的時(shí)
候又可能產(chǎn)生糾紛。
1．2　人員管理
分包單位的現(xiàn)場(chǎng)駐地代表一般都是經(jīng)驗(yàn)豐富的相
關(guān)施工人員，而他所帶領(lǐng)的分包隊(duì)伍則基本上是自己
的熟人，或是在一起做過工程施工的工人。所以，分包
商對(duì)自己分包隊(duì)的人員的管理比較寬松。分包商在一
定程度上是工程施工的主力軍，對(duì)工程質(zhì)量起決定作
用。同時(shí)，就分包商而言，為了獲得最大利潤(rùn)、節(jié)約成
本，而給雇員提供劣質(zhì)的食宿，還要求雇員加班或增加
勞動(dòng)強(qiáng)度，等等，他又把這一切的過錯(cuò)理所當(dāng)然地轉(zhuǎn)嫁
給承包商，這樣就使分包商人員上下一心地面對(duì)承包
商。因此，分包商駐地代表就帶領(lǐng)作業(yè)人員在很多方
面把責(zé)任推卸給項(xiàng)目部。
承包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員不僅要面對(duì)分包商的刁難，
而且還要保證現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)按計(jì)劃進(jìn)行，并及時(shí)反映現(xiàn)場(chǎng)
情況給上級(jí)部門。但是，由于現(xiàn)場(chǎng)管理人員有時(shí)候?qū)?
施工日志記錄的疏忽，又導(dǎo)致分包商的駐地代表向承
包商項(xiàng)目經(jīng)理告狀時(shí)無(wú)從查驗(yàn)。
由于工程施工戰(zhàn)線較長(zhǎng)，分包商也不止一家，為了
節(jié)約工程成本，不可能每個(gè)工作面都全部備好一整套
設(shè)備以及備用設(shè)備，因此，在某個(gè)工作面機(jī)械發(fā)生故障
時(shí)就可能出現(xiàn)從一個(gè)工作面調(diào)用設(shè)備至另一工作面的
情況，而分包商駐地代表往往又會(huì)不分青紅皂白，就以
設(shè)備需要使用為由而拒絕承包商協(xié)調(diào)工作，導(dǎo)致工作
面癱瘓，造成人員窩工進(jìn)而影響工期，大大地增加了工
程成本。
1．3　安全管理
在國(guó)外小型項(xiàng)目中，主要施工機(jī)械都應(yīng)該由承包
商采購(gòu)。施工機(jī)械直接關(guān)系工程是否能展開，并且施
工機(jī)械從國(guó)內(nèi)購(gòu)買再進(jìn)入工程所在國(guó)家，進(jìn)場(chǎng)時(shí)間長(zhǎng)，
進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用昂貴，如果施工機(jī)械由分包商所有，就把工程
主動(dòng)權(quán)基本交給了分包商。承包商的生產(chǎn)設(shè)備，由分
包商負(fù)責(zé)操作運(yùn)行，分包商作業(yè)人員不能定期進(jìn)行保
養(yǎng)與維護(hù)。隧洞作業(yè)工作面，面臨的危險(xiǎn)因素要比露
天作業(yè)的多，而分包商作業(yè)人員一般素質(zhì)不高，專業(yè)知
識(shí)有限，對(duì)機(jī)械的安全操作缺乏認(rèn)識(shí)，安全意識(shí)不強(qiáng)，
從而給生產(chǎn)活動(dòng)中帶來(lái)諸多安全隱患，甚至有可能導(dǎo)
致安全事故。
２　解決辦法
2．1　強(qiáng)化合同管理
合同簽訂前，首先要考察分包單位的資質(zhì)和施工
能力，尤其要考察是否具有類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)；然后
對(duì)分包單位計(jì)劃投入的人員、設(shè)備進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于專業(yè)
性較強(qiáng)的工程一定要讓分包單位給出具體的施工組織
設(shè)計(jì)方案，通過對(duì)施工方案的評(píng)估可以看出分包單位
是否真正具備完成該工程任務(wù)的能力，就可以避免因
為分包單位能力不行而導(dǎo)致中途更換所帶來(lái)的高額進(jìn)
退場(chǎng)費(fèi)和工期的延誤。
合同談判時(shí)，需要明確工程內(nèi)容和范圍、工程所涉
及的技術(shù)內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、合同雙方的責(zé)任和義務(wù)，合
同的有效期、發(fā)包價(jià)格以及每期工程進(jìn)度款的支付方
式和時(shí)間，等等。對(duì)于合同內(nèi)容的談判務(wù)必做好文字
記錄，有條件的可采用錄音、錄像記錄保存。在合同雙
方針對(duì)所有問題達(dá)成共識(shí)后所形成的合同文本，必須
在文字上具備合法、指向唯一、責(zé)任義務(wù)明確、文字表
述明晰以及合同變更與補(bǔ)償?shù)臈l件。
在合同履行期間，由于小型項(xiàng)目分包商一般不會(huì)
設(shè)置專門管理合同的人員，在履行合同時(shí)，分包商基本
上是按自己平時(shí)的習(xí)慣做事。因此，履行合同要靠承
包商提醒。在實(shí)際情況中，一旦分包商發(fā)現(xiàn)自己虧損
就會(huì)要求更改合同單價(jià)與合同條款，甚至以停工或退
場(chǎng)相要挾。因此，承包商應(yīng)該時(shí)常提醒分包商注意節(jié)
約成本，并且提醒分包商注意履行合同，而不是等到最
終結(jié)算時(shí)來(lái)扯皮。
2．2　加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理
施工現(xiàn)場(chǎng)管理直接關(guān)系項(xiàng)目進(jìn)度的快慢，項(xiàng)目成
本的高低，所以，搞好施工現(xiàn)場(chǎng)管理至關(guān)重要。①項(xiàng)目
的現(xiàn)場(chǎng)管理人員一定要注意做好施工日志的記錄，因
為施工日志是項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行決策的重要依據(jù)；②
項(xiàng)目部應(yīng)制定出嚴(yán)格的質(zhì)量與安全的獎(jiǎng)懲制度，并落
實(shí)執(zhí)行；現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)保證每天深入施工現(xiàn)場(chǎng)了解
（下轉(zhuǎn)第７７ 頁(yè)）
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趙　淼，等：淺析海外風(fēng)力發(fā)電ＥＰＣ 總承包項(xiàng)目控制關(guān)鍵點(diǎn)２０１４ 年１０ 月
①與項(xiàng)目所在國(guó)電網(wǎng)公司溝通。協(xié)助業(yè)主單位完
成所有設(shè)計(jì)圖紙、采購(gòu)設(shè)備的電網(wǎng)批復(fù)以及施工過程
中文件的報(bào)批。
②與設(shè)計(jì)單位的溝通。監(jiān)督設(shè)計(jì)單位按電網(wǎng)要求
完成設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)單位支持下完成電網(wǎng)批復(fù)設(shè)備的采
購(gòu)工作，配合施工單位及時(shí)反映設(shè)計(jì)中的問題并協(xié)助
設(shè)計(jì)單位完成竣工圖紙。
③與項(xiàng)目設(shè)備供貨商溝通。從招標(biāo)訂貨、運(yùn)輸、安
裝、調(diào)試的各個(gè)環(huán)節(jié)把握控制，做好采購(gòu)合同在現(xiàn)場(chǎng)的
執(zhí)行工作，及時(shí)協(xié)調(diào)解決安裝調(diào)試過程中設(shè)備存在的
問題。
④與項(xiàng)目分包商協(xié)調(diào)。負(fù)責(zé)各分包商之間施工范
圍的界定，組織施工招標(biāo)全過程，并參與分包合同技術(shù)
部分的編制。
⑤制定項(xiàng)目計(jì)劃并按期刷新。及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程
中現(xiàn)場(chǎng)反饋的問題，在工期鎖定下控制關(guān)鍵路線的順
利完成。
２）合同結(jié)算部負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的制定及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)
情況的管理。
①根據(jù)技術(shù)部的招標(biāo)結(jié)果，完成項(xiàng)目采購(gòu)合同及
分包合同的起草工作。
②根據(jù)工程部的工程量計(jì)量簽證及合同規(guī)定，完
成各項(xiàng)合同的結(jié)算等工作。
③通過下對(duì)各分包商合同的結(jié)算、上對(duì)業(yè)主的結(jié)
算工作，統(tǒng)籌項(xiàng)目概預(yù)算控制、統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目分包合同執(zhí)行
情況及項(xiàng)目?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)管理工作。
④對(duì)分包商合同產(chǎn)生的合同變更及索賠事項(xiàng)進(jìn)行
處理，收集、組織項(xiàng)目各部門完善變更和索賠資料，發(fā)
起變更或索賠談判的處理。
３）工程部是項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際管理者。
①負(fù)責(zé)工程建設(shè)實(shí)施和質(zhì)量、進(jìn)度、安全計(jì)劃的落
實(shí)，按照?qǐng)D紙、設(shè)計(jì)要求、按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格管理施工單位。
②負(fù)責(zé)管理施工分包單位，監(jiān)管施工單位從材料
的使用到機(jī)械設(shè)備在現(xiàn)場(chǎng)的使用情況。
③負(fù)責(zé)解決各分包單位間的問題，根據(jù)技術(shù)部制
定的計(jì)劃綜合把握各個(gè)分包商的施工進(jìn)度，監(jiān)督合同
的每一個(gè)細(xì)節(jié)的實(shí)施。
④負(fù)責(zé)施工分包單位工程量的計(jì)量，對(duì)施工單位
驗(yàn)收通過的工作進(jìn)行最終認(rèn)定。
2．3．2　項(xiàng)目施工成本控制
ＥＰＣ 總承包的成本控制從各選定分包商開始，主
要從兩方面把握。
１）在電網(wǎng)批復(fù)后的圖紙基礎(chǔ)上進(jìn)行招標(biāo)，招標(biāo)前
須將施工圖、工程量清單及甲供的材料設(shè)備表仔細(xì)核
對(duì)，盡可能避免工程量清單內(nèi)容缺失、與圖紙不符、甲
供乙供項(xiàng)目重復(fù)的問題。
２）評(píng)標(biāo)階段除了對(duì)資審、技術(shù)部分仔細(xì)評(píng)估，對(duì)
商務(wù)部分不能單從總價(jià)進(jìn)行評(píng)估，更要從各項(xiàng)工程的
取費(fèi)費(fèi)率、人工單價(jià)、主要材料單價(jià)入手進(jìn)行對(duì)比
分析。
對(duì)上述兩方面的控制，可在分包合同簽訂時(shí)盡可
能把握確切的施工成本，并在后期分包合同執(zhí)行過程
中有效地控制分包商變更和索賠的機(jī)會(huì)，達(dá)到成本控
制的目的。
３　結(jié)　語(yǔ)
上述控制關(guān)鍵點(diǎn)皆是在巴基斯坦第一風(fēng)力發(fā)電項(xiàng)
目實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，對(duì)從投標(biāo)開始到中標(biāo)后的
設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)中需要控制和注意的地方進(jìn)行
了簡(jiǎn)要分析。工作中，我們也遇到過問題、困難，但已
經(jīng)圓滿解決并取得良好效果。
（上接第６８ 頁(yè)）
情況，及時(shí)反映，如實(shí)反映，以便整改；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員
經(jīng)常進(jìn)行安全與質(zhì)量教育和提醒，以保證施工安全。
３　結(jié)　語(yǔ)
國(guó)外工程項(xiàng)目不僅是承包商盈利的一個(gè)途徑，而
且工程質(zhì)量的好壞直接影響一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的形
象。一個(gè)承包商要不斷積累優(yōu)秀的分包商資源才能更
好地打開國(guó)外市場(chǎng)，更好地實(shí)現(xiàn)盈利，把工程項(xiàng)目如期
保質(zhì)的完成；作為分包商則要努力積累與總結(jié)工作經(jīng)
驗(yàn)，要多研讀合同，發(fā)揮合同的效力。只有按合同行事
才能樹立自己的信用，為以后的合作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
７７

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