“如果再這樣減下去，我這個班就要大亂子了，原來九個人干的活現(xiàn)在四個人干，人手實在太少了，安排工作只能哪里最急撲向哪里，大家都是疲于奔命，有些隱患無法得到及時整改，出了問題，后果不堪設想。”

　　日前，在某企業(yè)班組長協(xié)會舉辦的新年班組長座談會上，一名基層班組長談起現(xiàn)在的減人提效，大倒苦水。他的一番話，也引起了全場眾多班組長的共鳴。很多班組長表示，為了降低生產經(jīng)營成本而合理減員本無可厚非，但是一味把減人當法寶，不在提效上下工夫，很多崗位人員捉襟見肘，其結果是人易減，效難提。

　　近兩年來，由于煤炭、鋼鐵等行業(yè)產能過剩，一些企業(yè)生產經(jīng)營陷入困境，“減人提效”成為眾多企業(yè)喊得最響的口號。一些企業(yè)向下屬單位硬性下達減人指標，或者不少企業(yè)以減人提效為“增強員工危機感”的手段，大張旗鼓地渲染，盡管這都是企業(yè)面對困境的無奈之舉，但是搞顧頭不顧腚、一刀切式的“減人提效”，只能是短視的救急措施，不但難改長久困頓，甚至會種下后患，給企業(yè)帶來的副作用同樣不可小視，值得反省。

　　實際上，企業(yè)采取減員、減薪等措施以后，用人少了，工資成本低了，成本肯定會下降，如果認為人員減少必然會帶來效率提高，那么顯然是過于樂觀了。實際上，人員減少了，意味著留下的人的工作量要增加了。而人員之所以減少，是因為企業(yè)遇到經(jīng)營困難，難以承擔原來的人工成本。

　　于是，在看似簡單的減人提效背后，就出現(xiàn)了幾個問題：第一，企業(yè)原來核定的崗位人數(shù)是否合理?第二，如果原來的崗位設置和崗位人數(shù)合理，那么人員減少后，工作質量能否和以前一樣?第三，如何重新配置、優(yōu)化減員后的崗位和人員，使之保障或提高工作效率?

　　如果上述問題不能得到解決，個別單位剩下的員工看到工資沒有提高，工作量卻增加了，思想上就開始消極，行動上就開始怠工。最終的結果是人員雖然較以往有所減少，但工作效率非但較減人前沒有提升，反而連以往的水平都難以達到，減人提效成為了本末倒置。

　　其實，再回過頭看上面的問題，就不難發(fā)現(xiàn)，責任不能全部歸咎于員工。正確看待減人與提效的關系才是解決問題的關鍵。減人與提效，并非是絕對的因果關系，而應是并列關系，是相互促進的關系，相對于要多少人干來說，如何干更為關鍵。

　　如果兩眼只盯住減少了多少人員，而沒有相應的優(yōu)化生產工藝和作業(yè)流程，沒有發(fā)揮科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的作用，沒有統(tǒng)籌安排工作，那么減人帶來的有可能是整體工作水平的下滑。在此過程中，也不能一味的強調“奉獻”精神，對企業(yè)來說，引導員工發(fā)揚奉獻精神是應該的，但“奉獻”不能也不可能成為工作標準。

　　與此同時，人員減少了，必然導致人均工作量就會增加。此時，如果企業(yè)仍舊固守落后的薪酬分配結構和理念，經(jīng)濟杠桿再失衡的話，恐怕喊破嗓子讓人奉獻，愿意前來來奉獻的人也只是少數(shù)。那么，“減人提效”的結果只會與其字面意思相反，最終只會導致企業(yè)人心渙散，員工失去其歸屬感。

　　所以，企業(yè)不能單純把“減人”當法寶，要堅持以人為本，真正地把員工當成企業(yè)的財富和最重要的資源，從優(yōu)化人力資源和優(yōu)化管理流程入手，構建具有競爭力的人才制度優(yōu)勢，聚眾多英才而用之，才能在市場競爭格局洗牌中獲得領先優(yōu)勢，率先起跑。