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華為公司的跨文化管理研究

文檔作者：張子荷文檔來源：北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際關(guān)系學(xué)院		點(diǎn) 擊數(shù)：	更新時(shí)間： 2021年07月21日
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ManagementtObserver
www.guanliguancha.com 管理觀察·總第477 期
□張子荷
華為公司的跨文化管理研究
（北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際關(guān)系學(xué)院，北京100089）
摘要：華為公司，作為目前國(guó)內(nèi)最大的民營(yíng)企業(yè)及成功闖入世界500強(qiáng)的第二家
中國(guó)民營(yíng)科技企業(yè)，在短短二十余年的發(fā)展中不斷壯大。隨著全球化的興起，華為公司
致力于全球的定位目標(biāo)也隨之敲定。本文旨在探討與評(píng)價(jià)華為公司的跨文化管理策略，
進(jìn)而分析華為公司跨文化管理的影響要因， 最后通過分析華為公司的跨文化管理的策
略，總結(jié)給予其他企業(yè)發(fā)展留下了怎樣的啟示。
關(guān)鍵詞：跨文化管理華為企業(yè)文化
1.緒論
華為技術(shù)有限公司是一家總部位于
中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的
員工持股的民營(yíng)科技公司， 于1988 年成
立于中國(guó)深圳。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)
絡(luò)和IP 數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢(shì)， 華為
已成為全I(xiàn)P 融合時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，他
們的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球
100 多個(gè)國(guó)家， 服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50 強(qiáng)中
的45家及全球1/3 的人口。1
華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及
中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)
研究所，8 萬多名員工中的43%從事研發(fā)
工作。截至2011 年底華為在中國(guó)已累計(jì)
獲得18000 多件授權(quán)專利； 在美國(guó)和歐
洲授權(quán)和完成注冊(cè)的專利累計(jì)也已達(dá)到
4500 多件， 兩地每年新增授權(quán)專利近千
件。接連數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單
位。華為在全球建立了100 多個(gè)分支機(jī)
構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭?
戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
華為還在全球設(shè)立了36 個(gè)培訓(xùn)中
心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員
工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)，
不僅加深了他們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解，也為
所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了
貢獻(xiàn)。2010 年，華為以年銷售額218.21億
美元，首次入圍美國(guó)《財(cái)富》雜志世界500
強(qiáng)，排名第397 位，凈利潤(rùn)達(dá)26.72 億美
元。根據(jù)2012年4 月23日公布的財(cái)務(wù)報(bào)
表顯示， 華為2011 年銷售總收入達(dá)324
億美元，同比增長(zhǎng)11.7%，凈利潤(rùn)116 億
元，同比下跌53%，主要由于激烈的市場(chǎng)
競(jìng)爭(zhēng)和匯率變化。領(lǐng)先于阿爾卡特的
204 億美元，諾西的182 億美元，距離愛立
信336億美元的年收入只有一步之遙
隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷深化，跨
國(guó)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的文化沖突無法回避和制止，
文化沖突和文化融合是統(tǒng)一不可分割的兩
方面。因此，研究和分析華為公司的跨文化
管理問題，具有很強(qiáng)的指導(dǎo)和借鑒意義。
2.華為公司的跨文化管理策略
如何解決文化差異引致的沖突與矛
盾，實(shí)現(xiàn)跨文化管理是華為公司首先要解
決的問題。隨著華為公司海外子公司的不
斷壯大與發(fā)展，華為公司主要通過以下幾
點(diǎn)策略來進(jìn)行跨文化的管理的。
第一，本土化策略，即全球適應(yīng)主張。
是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場(chǎng)，努力成為目標(biāo)
市場(chǎng)中的一員所采取的策略?！氨就粱钡?
實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事
等全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過程，一般
通過全面的調(diào)查、了解本土的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、
文化、生活習(xí)俗等情況而進(jìn)行的一系列融
入性調(diào)整。這樣一方面有利于外來跨國(guó)公
司生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，能更好地滿足本土消
費(fèi)者的需要，同時(shí)也節(jié)省了國(guó)外企業(yè)海外
派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)?
社會(huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本
的危機(jī)情緒， 有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增
加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。
在墨西哥，華為的本土化戰(zhàn)略相對(duì)而
一言比較徹底。華為完全按照本地的節(jié)假
日作息， 按照本地的風(fēng)俗給員工過生日，
按照本地員工的習(xí)慣上下班。即使如此，
華為強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化還是發(fā)揮了有效的
引導(dǎo)作用。華為的軍事化管理方式畢竟名
不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費(fèi)卻也
常常深夜加班的拼命精神影響下，拉美員
工終于也接受了華為文化， 工作賣力起
來。而在印度，華為在印度正展開“魅力攻
勢(shì)”,以應(yīng)對(duì)來自印度安全部門的“嚴(yán)格審
視”,而這其中的一大措施就是推動(dòng)華為的
本土化,包括要求中方員工取“印度名”,任
命印度本土高管,推動(dòng)企業(yè)融人印度文化
等。目前,華為在印度85%的員工為本土
員工。據(jù)了解,華為計(jì)劃投資3 億-5 億美
元,在印度第四大城市欽奈市附近設(shè)立電
信設(shè)備生產(chǎn)廠并選定廠址。為打消印度當(dāng)
局的疑慮,華為甚至還表示愿意公布其網(wǎng)
絡(luò)系統(tǒng)的源代碼,以證明其設(shè)備不存在安
全威脅。華為無疑在此事上表達(dá)出了足夠
自己的歷史和發(fā)展過程的，這些元素都是
隨著時(shí)代的變遷不斷演變。企業(yè)文化之所
以能顯示出新文化的生命力，不僅在于它
具有全新的物質(zhì)基礎(chǔ)，還在于它繼承和吸
收了傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀成份并展現(xiàn)出了
與時(shí)俱進(jìn)的時(shí)代性特征。現(xiàn)階段的企業(yè)文
化必須將民族傳統(tǒng)文化的現(xiàn)實(shí)性充分體
現(xiàn)，并與當(dāng)前政治、經(jīng)濟(jì)的狀況與要求相
結(jié)合，必須有利于發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力，必須
有利于促進(jìn)人的全面發(fā)展。
3.5 企業(yè)文化應(yīng)承載富強(qiáng)中華的共同
理想與道德教化的功能
道德意識(shí)是民族文化心理的重要組
成部分， 中華民族長(zhǎng)期以來形成的愛國(guó)、
愛家、忠勇、信義等美德，是人們認(rèn)識(shí)和評(píng)
價(jià)事物的重要道德標(biāo)準(zhǔn)，五千年未間斷的
中華文明更能使人感到一份親切，一份自
豪。實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興，是從鴉片
戰(zhàn)爭(zhēng)以來中國(guó)一代仁人志士的執(zhí)著追求，
更是現(xiàn)在全國(guó)各族人民及全世界炎黃子
孫的共同理想，理應(yīng)成為中國(guó)所有企業(yè)共
同的奮斗目標(biāo)。
傳承和發(fā)揚(yáng)中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化
是現(xiàn)代人義不容辭的責(zé)任，在與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)
息息相關(guān)的企業(yè)文化中提煉并體現(xiàn)這些
民族文化的精華，將對(duì)社會(huì)道德教育起到
不可估量的作用。我們要以中華優(yōu)秀傳統(tǒng)
文化為養(yǎng)料， 吸收傳統(tǒng)文化合理內(nèi)核，把
企業(yè)活動(dòng)中所表現(xiàn)出的開拓創(chuàng)新的變革
精神、自強(qiáng)不息的進(jìn)取精神、誠(chéng)實(shí)守信的
職業(yè)道德和敬業(yè)樂群的團(tuán)隊(duì)意識(shí)充分發(fā)
揚(yáng)光大。◆
229
管理觀察·2012 年8 月上旬刊
的誠(chéng)意,印度方面近日也已松口表明將盡
快解禁中國(guó)電信設(shè)備。畢竟目前來看,印
度電信業(yè)的發(fā)展還是需要華為的幫助。正
所謂“海納百川,有容乃大”,印度所謂的
“大國(guó)” 在不斷發(fā)起反傾銷調(diào)查以保護(hù)自
己稚嫩小花朵的時(shí)候,不如花更多時(shí)間想
一想為什么自己沒有“華為”們。
在本土化過程中，中國(guó)傳統(tǒng)文化中所
特有的包容性也起著很大作用。在華為的
海外機(jī)構(gòu)，大家都在努力創(chuàng)造這樣一種氛
圍:在公司內(nèi)部不論國(guó)籍，不分種族，大家
都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化
的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下
互相融合， 華為公司也逐漸呈現(xiàn)其多元
化、國(guó)際化的特征。隨著“本土化”經(jīng)營(yíng)策
略的逐步實(shí)施，華為海外機(jī)構(gòu)的中外員工
比例不斷發(fā)生變化。
第二，文化相容策略，是在跨國(guó)公司
的子公司中并不以母國(guó)文化或者是東道
國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文
化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的
文化差異，但并不互相排斥，反而互相補(bǔ)
充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮
跨文化優(yōu)勢(shì)。根據(jù)不同文化相容的程度又
可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次： (1)文化
的平行相容策略。這是文化相容的最高形
式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)
公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開
發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)
文化和東道國(guó)文化之間雖然存在著巨大的
文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)
充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨
文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地
彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單
調(diào)的單一性。(2)隱去兩者的主體文化，和平
相容策略。就是雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文
化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差
異， 而者文化的巨大不同也很容易在子公
司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管
理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差
異， 隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主
體文化， 保存兩者文化中比較平淡和微不
足道的部分。由于失去了主體文化那種對(duì)
不同國(guó)籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力， 使得
不問文化背景的人可以在同一公司中和
睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通
過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。
隨著商業(yè)全球化的發(fā)展，文化對(duì)于國(guó)
際營(yíng)銷的影響力越來越突出。文化差異在
各種人類關(guān)系中都是存在的，所有這些關(guān)
系對(duì)于不謹(jǐn)慎的公司都是潛在的陷阱。在
外國(guó)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的過程中，最困難同時(shí)
也是最重要的， 就是理解文化觀念的差
異。因此，對(duì)于華為而言， 將文化差異納
入整體營(yíng)銷策略以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
將永遠(yuǎn)是一個(gè)重大的問題。華為設(shè)在烏茲
別克斯坦的代表處員工經(jīng)常參加本地員
工的婚禮， 利用節(jié)假日去各個(gè)城市旅游，
觀看芭蕾舞劇，了解當(dāng)?shù)匚幕?、風(fēng)土人情。
每當(dāng)員工過生日時(shí)，大家都會(huì)集體送上一
份禮物表示祝賀。
第三，跨文化培訓(xùn)策略?，F(xiàn)在人們發(fā)
現(xiàn)， 很難說某個(gè)產(chǎn)品是由哪個(gè)國(guó)家制造
的，比如一輛汽車。同樣，隨著企業(yè)國(guó)際化
水平的提高，企業(yè)的國(guó)籍問題也逐漸變得
模糊起來，人們不再嚴(yán)格區(qū)分哪個(gè)公司是
哪個(gè)國(guó)家的。隨著國(guó)際企業(yè)成為世界上最
主要的跨文化組織， 在相當(dāng)多的企業(yè)中，
人力資源的來源日益呈現(xiàn)出國(guó)際化的趨
勢(shì)， 不同膚色的人們?cè)絹碓蕉嗟某蔀橥?
事。來自不同國(guó)家、民族的員工具有不同
的文化背景，員工的價(jià)值觀、需要、態(tài)度、
行為等具有相當(dāng)?shù)牟町?，企業(yè)內(nèi)部存在的
這種文化上的差異必然會(huì)引起文化沖突。
同時(shí)，由于文化的差異，各國(guó)的管理理念、
管理制度和管理方法不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)
內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法
也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。在企業(yè)日常運(yùn)作
和對(duì)外交往中，如果員工缺乏跨文化交流
的知識(shí)和技巧，文化之間的差異就會(huì)產(chǎn)生
誤解和不必要的摩擦，從而會(huì)影響工作效
率，降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，文化差異也
是企業(yè)國(guó)際化、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理
必須克服的障礙。華為的員工在出國(guó)之前
都會(huì)在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化
之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。日常培
訓(xùn)還包括研討會(huì)、語(yǔ)言訓(xùn)練、書籍、網(wǎng)站、
討論和模擬演練等等。這些培訓(xùn)加強(qiáng)了具
有不同文化背景的員工的適應(yīng)能力，促進(jìn)
了不同文化背景的人之間的溝通和理解。
通過持續(xù)不斷的跨文化培訓(xùn)，在公司員工
中逐漸形成了跨文化意識(shí)，學(xué)會(huì)了將文化
差異只作為差異而不區(qū)分好壞，有助于員
工在與不同文化背景的人打交道時(shí)，善于
站在對(duì)方的角度考慮問題，大大減少了跨
文化沖突。
第四，共同的價(jià)值觀管理。一個(gè)企業(yè)
之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)十分重
要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠
使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和
使命感，作為企業(yè)核心價(jià)值觀念的企業(yè)文
化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就
會(huì)影響人們的思維模式和行為模式。華為
除了在辦公條件上對(duì)海外機(jī)構(gòu)加以規(guī)范
和管理外，華為的企業(yè)文化更是在一種無
形的意識(shí)形態(tài)上約束著每一個(gè)員工的行
為。即使是遠(yuǎn)在海外，來自華為總部的軍
事化管理風(fēng)格仍然沒有絲毫消減。華為認(rèn)
為，只有那些堅(jiān)持為集體奮斗不自私的人
們，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有
促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞
動(dòng)來實(shí)現(xiàn)欲望的理想， 就會(huì)因循守舊，固
步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲
望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、
勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。華為認(rèn)為，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集
體奮斗是華為之魂。在華為，成功是集體
努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成
績(jī)歸于個(gè)人， 也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)
任，一切都由集體來共擔(dān)，除了工作上的
差異外， 華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃
飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作
和生活中，上下平等，不平等的部分己用
工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大
家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)
人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人
努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱
與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)
結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。華
為在這種共同價(jià)值觀的整合下，整個(gè)企業(yè)
爆發(fā)出了不可思議的戰(zhàn)斗力。
由此我們可以看出團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮
斗是華為企業(yè)文化之魂，塑造出獨(dú)具華為
特色的“狼性”企業(yè)文化。華為的奉獻(xiàn)精神
分三個(gè)層次:為華為奉獻(xiàn)自己的價(jià)值;為客
戶奉獻(xiàn)自己的價(jià)值;為整個(gè)社會(huì)、整個(gè)社
區(qū)奉獻(xiàn)華為的價(jià)值。華為要把自身打造成
學(xué)習(xí)型組織，要求員工必須具備良好的學(xué)
習(xí)能力，養(yǎng)成好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。華為人認(rèn)為，
不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)。在創(chuàng)新的方式
上主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)， 不贊成個(gè)人英雄主義。
“獲益”與“公平”是華為企業(yè)文化的核心。
華為企業(yè)文化建立的一個(gè)前提，是要建立
一個(gè)公平、合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與分配體
系?！度A為基本法》總結(jié)、提升了該公司成
功的管理經(jīng)驗(yàn)；《華為公司基本法》分別從
華為的核心價(jià)值觀、追求、員工、技術(shù)、精
神、利益、社會(huì)責(zé)任、基本目標(biāo)、顧客、人力
資本、核心技術(shù)、利潤(rùn)、公司的成長(zhǎng)、成長(zhǎng)
領(lǐng)域、成長(zhǎng)的牽引、成長(zhǎng)速度、成長(zhǎng)管理等
方面說明了華為的發(fā)展方向?！捌髽I(yè)家精
神”、“創(chuàng)新精神”、“敬業(yè)精神”和“團(tuán)結(jié)合
作精神”是華為企業(yè)文化的精髓。
最后，充分利用異國(guó)資源。文化差異
的存在并不是一味地影響跨國(guó)公司的經(jīng)
營(yíng)和發(fā)展，如果實(shí)施了合理有效的跨文化
管理，異域文化也能給公司的發(fā)展帶來新
230 文化管理
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的思維和力量， 幫助公司打造核心競(jìng)爭(zhēng)
力。華為公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐告訴我
們，針對(duì)文化差異進(jìn)行跨文化管理，可以
在拓展市場(chǎng)、開發(fā)人力資源以及提高管理
柔性方面產(chǎn)生積極的作用。具體體現(xiàn)在以
下方面:1.在市場(chǎng)開拓方面，可以提高公司
對(duì)于地方市場(chǎng)上文化偏好的應(yīng)變能力以
及拓寬產(chǎn)品市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)潛在消費(fèi)群。討論
華為的國(guó)際化進(jìn)程，不能不提到亞洲和非
洲地區(qū)的市場(chǎng)開拓。在非洲，華為的青年
工程師們以其高度的忍耐力抗衡艱苦環(huán)
境;在亞洲，他們又以“本地化”的貼身服
務(wù)化解了文化差異劣勢(shì)。華為正是依靠這
些低成本的“知識(shí)力”，贏取了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的
市場(chǎng)份額。2.在資源獲取方面，提高企業(yè)
從具有不同國(guó)家背景的人員中聘用員工、
充實(shí)當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力。提高公司
的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，華為的跨文化管理有利于
融合不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳
統(tǒng)和思想差異，形成跨文化溝通與和諧的
具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)理念，有利于企業(yè)
開拓國(guó)際市場(chǎng)， 增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
3.在成本方面，減少了公司在周轉(zhuǎn)和聘用
非當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任經(jīng)理方面花費(fèi)的成本，降
低公司經(jīng)營(yíng)成本，華為在實(shí)施跨文化管理
的過程中加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)文化的理解，更
快、更便捷地?fù)袢⌒畔ⅲ瑴p少了市場(chǎng)開拓
的盲目性，增強(qiáng)了市場(chǎng)的介入能力，從而
降低樂信息成本， 也大大降低了談判費(fèi)
用。在解決問題方面，站在了更為多元的
視角范圍和做出了更為嚴(yán)格的分析，進(jìn)而
提高了制定決策的能力和決策質(zhì)量。在創(chuàng)
造性方面，通過視角的多樣性和減少關(guān)于
一致性的要求來提高公司的創(chuàng)造力。在系
統(tǒng)靈活方面，提高了組織在面臨多種需求
和環(huán)境變化時(shí)候的靈活應(yīng)變能力。
3. 華為公司跨文化管理的影響要因
考察
華為的員工在派駐所在國(guó)之前都會(huì)
接受相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)所在國(guó)的歷史文化和
風(fēng)土人情，但是那只是得之皮毛，不同的
文化、價(jià)值觀、宗教和生活習(xí)慣給華為人
帶來的是“水土不服協(xié)了解的淺薄，溝通
的障礙，認(rèn)識(shí)的誤區(qū)往往讓初臨異國(guó)他鄉(xiāng)
的華為人倍感沮喪。陳珠芳也形象地將華
為的國(guó)際化文化戰(zhàn)略比喻為“削足適履”，
改變自己，與對(duì)方融為一體，雖然有陣痛，
但陣痛過后就是和諧。陳珠芳將這種策略
歸納為從僵化、優(yōu)化再到固化，循序漸進(jìn)。
通俗地說，就是先被動(dòng)地適應(yīng)，被動(dòng)地服
從，然后再改良，再形成統(tǒng)一的規(guī)范。
跨文化沖突表現(xiàn)在華為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管
理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能
對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵(lì)
方面。工資是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵因
素，但各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工
資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國(guó)的海外經(jīng)理
給東道國(guó)墨西哥的工人長(zhǎng)工資時(shí)，卻適得
其反，墨西哥的工人減少了工作時(shí)間而去
享受閑暇。這是因?yàn)槊绹?guó)人和墨西哥人對(duì)
諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因
文化不同而不同。美國(guó)文化中人們對(duì)工作
的態(tài)度是積極熱情，而墨西哥人對(duì)工作的
態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生
活水平而采取的方法， 是一種謀生的手
段。
員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該
注重對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。激勵(lì)可以從三
方面入手，即事業(yè)、感情和待遇。在華為的
待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇
而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。
員工被弄得身心疲憊，其嚴(yán)苛的軍事化管
理，強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”、“憂患意識(shí)”使得華為的
員工精神高度緊張，工作壓力巨大。所以，
在跨文化管理當(dāng)中，華為還應(yīng)當(dāng)注重以人
為本。建立一個(gè)相對(duì)開放、自由的企業(yè)環(huán)
境。重視來自不同文化背景的員工的個(gè)性
和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表
達(dá)自己對(duì)公司的建議與看法， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)
部的無障礙溝通， 方便企業(yè)快速的糾正自
身存在的不足。華為在世界各地聘用來自
不同民族不同地區(qū)的員工， 如何讓他們水
乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨國(guó)公
司管理文化的精華。華為時(shí)刻尋求東西方
文化的最佳結(jié)合點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，打造獨(dú)具一
格充滿活力的企業(yè)文化。華為的企業(yè)文化
既彌漫西方跨國(guó)企業(yè)的味道， 又充滿中國(guó)
傳統(tǒng)文化的神韻， 那就是熱情地專注于為
客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，創(chuàng)造卓越，鄙視官僚主
義，尊重智力資本，在其國(guó)際化進(jìn)程中實(shí)
施了一系列有效的跨文化管理策略。
4.啟示
伴隨著市場(chǎng)變化及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)
文化形成也必將經(jīng)歷了一個(gè)復(fù)雜的發(fā)展
過程。華為作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)際
化大公司的成功典范，文化的建立給予其
他企業(yè)發(fā)展留下了怎樣的啟示。
4.1 人才資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源
泉。人才是企業(yè)的第一資源，人才資本是
企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主要要素。只有學(xué)會(huì)了對(duì)
人的管理，才能更好地用好人才、發(fā)揮人
才的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。華為公司的用人機(jī)
制及其“人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資
本增值目標(biāo)”的做法，值得我們學(xué)習(xí)和借
鑒。
4.1 建立個(gè)性鮮明的企業(yè)文化。華為
家庭式的狼性文化無疑取得了較大的成
功，它引發(fā)我們對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行深入的思
考。華為的文化頗具個(gè)性，其個(gè)性鮮明的
企業(yè)文化是其個(gè)性產(chǎn)品的基礎(chǔ)，避免了產(chǎn)
品同質(zhì)化，從而加強(qiáng)了核心競(jìng)爭(zhēng)力。個(gè)性
的企業(yè)文化跟企業(yè)家的作用也息息相關(guān)。
華為的個(gè)性文化就是在其總裁任正非的
大力倡導(dǎo)下形成的。因此，企業(yè)家能否正
確的認(rèn)識(shí)企業(yè)文化個(gè)性化的價(jià)值就成為
建立個(gè)性企業(yè)文化的關(guān)鍵。企業(yè)文化不能
千篇一律，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)對(duì)自身
所處的環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的分析，注意共性與
個(gè)性的有機(jī)結(jié)合，再根據(jù)實(shí)際情況從內(nèi)部
培育出自己的文化。這樣才能在變化莫測(cè)
的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
4.3 加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)， 建立學(xué)習(xí)型企業(yè)
現(xiàn)代社會(huì)與知識(shí)發(fā)展越來越快，企業(yè)應(yīng)該
在內(nèi)部建立起有效的培訓(xùn)、教育、再教育
學(xué)習(xí)機(jī)制。華為的全員導(dǎo)師制，就是對(duì)員
工進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)很好的手段，一方面可
以在平時(shí)的生活?yuàn)蕵分芯徑庑逻M(jìn)員工的緊
張情緒，使其快速展開工作，另一方面，滿
足了知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷渴求的需要，
使其在工作中及時(shí)充電， 從而提高員工的
素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)的
很多員工因?yàn)橹T多原因不得不參加企業(yè)的
各種培訓(xùn)，也不管收獲怎樣，全當(dāng)完成工作
任務(wù)。在這種情況下， 培訓(xùn)就變得有名無
實(shí)。而華為的全員導(dǎo)師制能克服這個(gè)問題，
員工不需刻意花時(shí)間， 就能從導(dǎo)師那里獲
得自己需要的知識(shí)與信息。另外，企業(yè)在全
員導(dǎo)師制的基礎(chǔ)上，再采用培訓(xùn)外包、網(wǎng)絡(luò)
技術(shù)培訓(xùn)、輪崗制等有效的培訓(xùn)措施，就很
好的達(dá)到了培訓(xùn)的目的?！?
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注釋：
1.摘自華為官網(wǎng)：http://www.huawei.com/cn
/corporate_information.do
231

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